Владимир Смирнов, ООО «СЖЖ Восток»

В статье приводится пример оценки персонала небольшого по численности офиса. Оценка выполнялась силами руководителя офиса без привлечения сторонних компаний. Здесь описан сам процесс оценки, полученные результаты, а также приводится пример их использования с целью планирования развития сотрудников. Детальность описания позволяет использовать данную статью как отправную точку для выполнения процедур оценки в случаях, если ее решено проводить без привлечения сторонних компаний, а у ответственных специалистов нет соответствующего опыта.

Оценка персонала (ассессмент) приобретает все большую востребованность как в частных компаниях, так и в государственных организациях. Передовые технологии и методы внедряются в практику центров оценки и стоят на вооружении множества компаний, предоставляющих услуги по оценке персонала.

Возросший интерес к процессу оценки персонала не случаен. В центре внимания оказываются компетенции, которые диктуют фактическое поведение и отражают эффективность деятельности и производительность труда специалиста. Компетенции – комплексные характеристики: в компетенциях воплощаются профессиональные знания, навыки, а также профессионально важные качества личности работников и их мотивации – те факторы, которые до появления компетентного подхода учитывались разрозненно и зачастую отдельно друг от друга [1].

Однако не всегда целесообразно привлекать сторонние организации для оценки персонала. Аргументами здесь могут являться:

- экономическая оценка (выполнение своими силами может оказаться дешевле);

- наработка соответствующих знаний и навыков у специалистов внутри компании (актуально в случае, если оценка персонала не является разовым мероприятием);

- вероятность того, что сотрудники не будут откровенны со сторонними специалистами по оценке. К тому же специалисты по оценке сторонних компаний заведомо лишены такого метода оценки, как пролонгированное наблюдение.

Риск того, что сотрудники также не будут откровенны при оценке, выполняемой внутренним специалистом, нельзя списывать со счетов, и необходимо рассматривать возможность привлечения на роль ассессоров разных сотрудников. С одной стороны, увеличение количества оценивающих (к примеру, метод оценки 360 градусов) позволяет набрать статистику и получить более точные результаты оценки. С другой стороны, при таких методах оценки, как интервью, можно привлекать максимально объективных (незаинтересованных) специалистов. Либо же, как и в случае с тестами, вопросы интервью можно строго формализовать, и задачей оценивающего будет лишь объективная фиксация ответов оцениваемого. Однако в этом случае не используются преимущества живой беседы, и появляется риск пропустить важный фактор мотивации/демотивации специалиста.

Финальный этап, а именно обобщение результатов оценки с использованием различных методов, пожалуй, является самым ответственным. Несмотря на то, что показатели оцениваемых специалистов по результатам оценок разных методов зачастую подтверждают друг друга, существуют и противоречия, которым должно уделяться особое внимание.

В зависимости от поставленных перед оценкой задач могут быть выработаны разноплановые рекомендации: от коррекции заработных плат, до планирования краткосрочных мероприятий (необходимые курсы на ближайшие 1-3 года) и направления развития как такового (как в данном примере эксперт/менеджер).

Вводная информация

Оценке подвергался персонал регионального офиса в количестве 12 человек. Специфика работы – сервисные геофизические услуги, в рамках которых взаимодействие с коллегами/взаимодействие с заказчиком можно экспертно определить как 80%/20%. При этом оценка проводилась в конце года (декабрь 2013), офис активную деятельность начал в начале года (январь 2013), и оцениваемый персонал (преобладающая его часть) принимался на работу в течение календарного года. Кадровое развитие офиса, отражающее только динамику приема персонала, представлено в виде графика на рисунке 1.

Рисунок 1. Динамика набора персонала в течение года

Понятно, что в условиях, когда в течение года постоянно происходил приток нового персонала, это вызывало проблемы в адаптации как нового, так и имеющегося персонала к изменяющимся условиям среды предприятия, что оказывало негативное влияние на эффективность производственной деятельности.

Понятие эффективности производственной деятельности

В рассматриваемом примере эффективность не является четко формализованным критерием с заданным количественным определением, а скорее характеризуется пониманием наличия проблем в продуктивности использования ресурсов (персонала, вычислительной техники, времени и т. п.) для решения производственных задач. В течение года проявлялись требующие коррекции факторы: плохой контроль времени выполнения задач сотрудниками, сложности в общении с заказчиком и его представителями, недостаток требуемых в производственной деятельности технических навыков и другие. Исходя из этого цель выполненной оценки можно сформулировать следующим образом: оценка уровня профессиональных навыков, личностных качеств и факторов мотивации с последующим индивидуальным планированием развития для повышения эффективности производственной деятельности. Решаемые в рамках достижения поставленной цели задачи перечислены далее.

Перечень задач, решенных в рамках выполненной оценки персонала

В ходе оценки персонала был решен ряд взаимозависимых задач:

- анализ корпоративной политики и понимание необходимости применения мер по формированию у персонала «видения» («Я останусь в компании, потому что это прекрасное место для работы, здесь я могу многому научиться и продвинуться по карьерной лестнице»). Анализ отношения сотрудников к выявленным особенностям компании (в ходе интервью);

- анализ сложившейся сети коммуникаций между сотрудниками, формирование на ее основе групп для последующей оценки;

- определение необходимых методов оценки сотрудников и проведение соответствующей оценки;

- анализ и обобщение результатов оценки, формирование профилей сотрудников;

- составление плана мероприятий на основе полученных результатов оценки.

Сетевая модель коммуникаций

Модель коммуникации строилась на основе экспертного представления о взаимосвязях, сформированного в ходе работы с коллективом в течение года.

Так как одной из целей оценки было планирование развития технических компетенций, то и сетевая модель строилась исходя из взаимосвязей специалистов в ходе рабочего процесса и не отражает личных взаимосвязей.

Полученная сетевая модель коммуникаций приводится на рисунке 2. При построении сетевой модели коммуникаций учитывались как служебные, так и частично личные взаимоотношения. При этом практическое отсутствие взаимодействия на диаграмму не выносилось.

Рисунок 2. Сетевая модель коммуникаций

В данной модели:

- под номером 1 – руководитель офиса, который в оценке непосредственно не участвовал;

- под номером 2 – руководитель группы;

- под номерами 3 - 13 – рядовые сотрудники.

Продемонстрированная модель показывает наличие двух обособленных групп (что связано с различными направлениями производственной деятельности), в рамках которых и проводились такие методы оценки, как ранжирование и оценка по методу 360 градусов.

Методы оценки сотрудников

- Интервьюирование: личная беседа в режиме «вопрос-ответ», состоящая из 10 вопросов (по ходу беседы могут задаваться дополнительные), цель которых понять текущее отношение сотрудника к компании, его восприятие рабочей атмосферы, планы по развитию и желаемую заработную плату.

- Анкетирование и тестирование: использованы многофакторный личностный опросник Кеттелла, опросник мотивационных особенностей Реана, самооценка личности по методу Будасси и тест Мюнстерберга.

- Наблюдение за сотрудником в рабочей и неформальной обстановке (в частности, в ходе проведения тимбилдингов (как правило, неформальных). Этот метод не может быть применен сторонними специалистами по оценке персонала. Между тем он позволяет максимизировать точность оценки личностных характеристик сотрудников.

- Ранжирование: составление матрицы парных сравнений и прямое ранжирование.

- Оценка по методу 360 градусов, в ходе которой сотрудник оценивает себя и коллег, а также подвергается оценке со стороны руководителя (в отличие от классической оценки, не проводилась оценка со стороны клиентов).

Результаты ранжирования

В ходе ранжирования для оцениваемой группы 1 получены как матрица прямого ранжирования, так и матрица парных сравнений. В то же время для группы 2 получить матрицу парных сравнений не представляется возможным. Это обусловлено тем, что парные сравнения выполнялись с целью оценки технических компетенций, которые различны для специалистов второй группы. Дальнейшее рассмотрение результатов будет демонстрироваться только для группы 1.

Прямое ранжирование заключается в том, что оцениваемые сотрудники ранжируются по определенному показателю: от наиболее эффективного к наименее эффективному. В приведенном примере ранжированию подлежат 6 сотрудников, соответственно, в каждой колонке могут быть числа от 1 до 6 (без повторений). Наиболее эффективному по конкретному параметру сотруднику присваивается 6 баллов, наименее эффективному – 1.

Прямое ранжирование в рамках группы 1 (таблица 1) выполнено руководителем группы (специалист под номером 2 на рисунке 2). В ходе ранжирования выявлены специалисты, которым в первую очередь необходимо развивать оцениваемые навыки:

- специалист №3: дисциплину, ответственность и производительность;

- специалист №7: дисциплину, самостоятельность и более тщательно проверять результаты работы;

- и так далее.

Таблица 1. Результаты прямого ранжирования специалистов группы 1

Специалист

Оцениваемые показатели

Итог

Дисциплина

Ответственность

Самостоятельность

Производительность

Отсутствие ошибок в работе

3

1

1

6

1

6

15 / 30

4

3

5

5

6

5

24 / 30

5

4

6

4

5

4

23 / 30

6

5

4

3

4

3

19 / 30

7

2

3

2

3

2

12 / 30

8

6

2

1

2

1

12 / 30

Процесс парных сравнений выполняется следующим образом:

- необходимо оценить уровень технических компетенций сотрудников друг относительно друга (в данном случае рассматривались технические компетенции);

- необходимо идти построчно, и если компетенции анализируемого сотрудника (строка) превосходят компетенции сравниваемого сотрудника (столбец), необходимо поставить +, если уровень компетенций ниже – оставить клетку пустой.

Парные сравнения в рамках группы 1 (таблица 1) выполнены руководителем группы (специалист под номером 2 на рисунке 2). При этом в сравнении не участвовал специалист №4, так как им выполняются специфические работы, и его технические компетенции не могут быть оценены в сопоставлении с прочими специалистами. Полученная матрица парных сравнений приводится в таблице 2.

Таблица 2. Результаты парных сравнений специалистов группы 1

Специалист

1

2

3

4

5

Итог

1

3

0

+

+

+

+

4

2

5

0

+

+

+

3

3

6

0

+

1

4

7

+

0

+

2

5

8

0

0

Анализ результатов прямого ранжирования (таблица 1) и парных сравнений (таблица 2) показывает, что специалист №3, несмотря на то, что ему необходимо развитие дисциплины, ответственности и производительности, отличается самыми высокими техническими компетенциями. Уже на этом этапе оценки можно сделать вывод, что подобный специалист должен заниматься скорее экспертной поддержкой выполняемых работ (всех проектов), нежели руководством проекта. А вот, к примеру, специалист №6, более сбалансированный по результатам ранжирования, уже может рассматриваться как кандидат на низшие руководящие должности. И, конечно, самое пристальное внимание должно быть уделено специалисту №8, для которого выявлена первоочередная потребность в развитии как деловых качеств, так и технических навыков.

Комбинирование результатов – профили сотрудников

В результате обработки и анализа результатов, полученных с использованием указанных ранее методов оценки, для каждого оцениваемого сотрудника строился профиль (рисунок 3), содержащий несколько полей: 1 – ФИО сотрудника; 2 – фотография; 3 – общая (личная) информация; 4 – график по результатам многофакторного личностного опросника Кеттелла; 5 – результаты оценок по результатам анкетирования, тестирования, наблюдения, интервьюирования и оценки по методу 360 градусов; 6 – рекомендации.

Рисунок 3. Пример получаемого профиля сотрудника, где:

1 – ФИО сотрудника; 2 – фотография; 3 – общая (личная) информация; 4 – график по результатам многофакторного личностного опросника Кеттелла; 5 – результаты оценок по результатам анкетирования, тестирования, наблюдения, интервьюирования и оценки по методу 360 градусов; 6 – рекомендации.

На рисунке 4 приводится обезличенный пример реального профиля.

Рисунок 4. Обезличенный пример реального полученного профиля сотрудника

Видно, что сотрудник в ходе ранжирования получил низкие оценки, что вызвано малым опытом работы (и нехваткой соответствующих технических знаний). Это послужило доводом в пользу рекомендации к первоочередному прохождению технического курса.

С другой стороны, прочие методы оценки показали его ответственность в работе, хороший контроль времени и сильные коммуникационные навыки. В итоге в качестве направления развития для данного специалиста было выбрано «руководитель».

Использование результатов оценки. Планирование развития

Результатом выполненной оценки (таблица 3) явилось среднесрочное планирование (3 - 5 лет) необходимых курсов (название курсов не приводится – заменено нумерацией) и определение направления развития специалистов. Под направлением развития понимается выявленная предрасположенность специалиста к управлению персоналом и проектами - «руководитель»; к развитию технических компетенций – «эксперт».

Таблица 3. Планирование развития специалистов группы 1

Специалист

Направление развития

Курсы

Технические

Нетехничекие

Курс 1

Курс 2

Курс 3

Курс 4

Курс 5

Курс 6

Курс 7

Курс 8

Курс 9

2

Руководитель

2

2

2

2

1

3

Эксперт

2

2

1

2

4

Эксперт

1

2

5

Эксперт

1

2

2

2

6

Руководитель

2

1

2

7

Руководитель

1

2

8

Руководитель

1

2

Где: 1 – первоочередной; 2 – второстепенный.

По представленным результатам для группы 1 можно отметить, что нет четкой связи между распределением курсов (технические/нетехнические) и определенным направлением развития сотрудника (руководитель/эксперт). С другой стороны, распределение первостепенных курсов однозначно коррелирует с уровнем компетенций на момент оценки. Специалисты 2 (руководитель группы 1) и 3 (эксперт группы) отличаются наиболее обширным опытом и знаниями, и в качестве первостепенных им рекомендуются нетехнические курсы, призванные улучшить Soft-skills (могут быть обобщены как коммуникативные и управленческие навыки). Специалистам же 4 - 8 в первую очередь рекомендуются разнообразные технические курсы, которые позволят более эффективно решать текущие и предстоящие производственные задачи.

Определение первоочередных курсов позволяет эффективно выполнять развитие специалистов в условиях ограниченного бюджета/времени, когда нет возможности проводить большое количество курсов.

Также на основе выполненного анализа было предложено частично реализованное мероприятие по коррекции зарплат исходя из установленного уровня компетенций.

Итоги

Оценка персонала является полезным процессом, позволяющим более обоснованно подходить как к процессам планирования развития персонала, так и отбора на руководящие/экспертные позиции. При этом в случае небольшого офиса подобная оценка может быть выполнена и без привлечения сторонних компаний и трат на оплату соответствующих услуг. Пример подобной оценки приводится в данной статье.

Литература:

  1. К публикации первого Российского стандарта Центра оценки. Российский стандарт Центра оценки. Федерация оценки персонала НК РЧК. 2013.

Источник: http://www.top-personal.ru/issue.html?3874



Рекомендуем посмотреть ещё:


Закрыть ... [X]

ВОЕННО -ИСТОРИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ Как сделать веломобиль своими руками чертежи


Журнал своими силами Журнал своими силами Журнал своими силами Журнал своими силами Журнал своими силами Журнал своими силами Журнал своими силами

ШОКИРУЮЩИЕ НОВОСТИ